【律师解读】集团公司的法律秘密

　　随着中国经济的长期发展，许多企业的规模逐渐扩大，经营范围大大扩大，大型多元化企业集团的数量日益增加。有了这个，企业的法律团队从无到有，逐渐壮大。

　　但是，随着公司法律团队的成长，尤其是各级公司配备不同数量的公司法律人员时，公司集团总部法律部门的经理们必然会思考一个问题，那就是面对这么多的法律人员，如何在分级管理的基础上更好地实现母子公司法律人员的整体管理，实现公司各级法律人员层次分明、分工明确、上下联动、资源整合。

　　关于这个问题，结合10年来的法律工作经验和研究，我从组织管理上提出以下方案，供大家参考。

　　01

　　通过统一的工作机制实现业务统一

　　在集团公司运营初期，可能会出现子公司法律管理部门相对独立，各自为政的情况。他们在法律部的核心日常业务中有自己的体系，如合同管理、争议管理、重大决策、法律审查和论证等。造成这种现象的原因有很多，可能是由于通过并购形成的多元化企业集团，或者是子公司通过政策整合到集团公司的情况，最终导致集团公司法律部的设立滞后于子公司或集团法律部，各种法律管理的制度和规范仍然处于缺位状态。

　　在这种情况下，可以通过发布指导意见、专项指导意见、专项通知、制度等方式，优先考虑子公司的合同管理、争议管理、决策论证、律师管理、普法等方面或所有业务领域的规范化。以及对工作模式的统一要求，包括但不限于工作流程、必要条件、期限效率、结果效率等。与法律业务相关的重大事项的备案或审批决策权部分或全部收回。

　　说到实施，可以借助集团总部来实施，比如子公司的整体整合、集中管理、总部要求等，也可以借助子公司爆发重大风险甚至重大经济损失等机会来大力推广，从而引起各方的关注。

　　在达到上述某些法律工作业务标准化的目的后，我们将适时推进核心法律工作领域的所有统一规范。时机成熟时，我们将向法律部门的设立、法律人员的配置、选拔、考核、奖惩、任免等统一要求过渡。在组织人员和行政管理权限方面，最终实现所有合法管理权限的统一管理。

　　这种模式可以称之为业务统一，因为它实现了对业务的统一管理和控制，实现了对法律部门的核心业务，甚至是组织和人员的统一系统规范，所以也可以称之为业务和技术层面的法律管理的实质性统一。02

　　通过虚拟组织关系管理统一

　　这种管控模式适合集团总部法律部门对子公司法律部门和人员控制较弱的情况，但加强组织管理的时机尚不成熟。

　　因为较高的专业技术能力不仅是法务人员落户的基础，也是子公司管理层对法务人员的期望，所以需要利用相关方的核心诉求，即提升专业技术技能的真实收益，进而实现人员的虚拟形式统一。

　　比如总部法律部是成立由子公司法律部门和人员组成的专门工作组的主体，该工作组将定期或不定期地召集子公司法律人员，统一开展专项技术活动。比如子公司普遍发生的某类纠纷的专题讨论组，定期组织相关法律人员召开讨论组会议，编写相关案例汇编。这种讨论组很容易得到子公司领导的支持，因为在形式上也有利于解决子公司运营中的混乱。

　　当然，借助目前国家大力推广的企业律师，加上子公司的法律人员有很强的号召力，通过在总部建立企业律师部，可以将各级公司的法律人员正式集中在总部企业律师虚拟统一的组织关系中。

　　也可以考虑形成固定的学习交流会议(或法律培训)，形成法律人员日、周、月集中交流的机会。

　　对于公司的重大项目或重大法律事务，可以借此机会要求领导调配其他公司法律人员的支持，实现重大业务项目法律资源的统一协调。

　　这种统一特别注重业务能力的提升和专项工作的协调。借助虚拟工作组等形式上的统一组织，形成群体法律力量统一的氛围，所以可以称之为管理统一和形式统一。实现形式统一后，总部法律管理部门可以在此基础上规划更深层次的实质性统一管理。

　　03

　　统一双重管理技术

　　这种模式类似于国家对检察机关的管理模式，即子公司的法律部门和法律人员受集团总部法律部门和子公司领导的双重领导。总部法律部主要负责对子公司法律部的专业技术指导，享有少量行政权限，而子公司领导享有组织人事、业务领导、指挥等主要管理权限。

　　具体来说，对于子公司法务部门负责人和法务人员的任免，总部法务部门可以享受一定的建议：招聘时，集团总部法务管理部门主要负责提出招聘法务人员的基本素质条件，而子公司是招聘的主体，所选人员的法律专业能力由集团总部法务部门判断。子公司在确定人选时应咨询集团总部法律部，选定的人员也应经集团总部法律部备案批准后聘用；在日常行政管理中，支行主要负责考勤、业务目标、工作任务和横向合作。总部法律部以指导的形式推广法律部和法律人员管理的参考指标；在考核中，子公司主要负责日常和专项考核指标，但总部法律部可以为子公司的法律工作制定日常业务考核任务和年度专项考核任务，占子公司法律部门和人员考核权限的50%以下。这种模式可以称为技术统一，因为它主要通过管理指标、业务指标等一些技术方面来实现管理。

　　这种模式已经在集团下属各级公司的法律部门和人员中得到广泛配备，但普遍分散，法律人员业务能力参差不齐，总部控制力不足，急需规范管理。但当总部法律部想要强控，面临各种障碍时，可以选择上述措施的全部或部分逐步实施。

　　当然，在推广过程中，总部法律部可以逐步增强在相应控制措施上的权限，甚至在一些控制指标上从二级控制权限转变为主要控制权限。完成后可以进一步考虑向管控最严的垂直管理模式过渡。

　　04

　　垂直管理是绝对统一的

　　这种模式类似于以前的国税海关管理模式，即子公司的法律部门和法律人员由总部派出，总部的法律部门负责招聘、管理、考核、任免，可以根据需要随时部署在不同的子公司之间。

　　法律部门和人员的组织人事关系属于集团法律部，考核由集团法律部实施，业务活动由集团法律部牵头，子公司领导对法律部和人员没有指挥权，最多享有向集团法律部提出建议的权利。

　　这种模式在组织结构上是最严格、最可控的管理模式，属于母子公司整体合法管理的最终形式。

　　通常适用于经常爆发法律风险事件，危害极大，威胁企业整体生存发展，需要严格控制法律风险的企业。对于那些因为没有足够重视法律风险防范而遭受重大损失的企业，也应该考虑采用这种法律人员管控模式。

　　据了解，一些风险管控严格的知名民营企业也采用了这种管理模式。对于以经营风险为生的金融企业来说，严格的法律风险管控组织模式也很常见，通常监管部门对这类法律合规工作也有一定的监管要求。

　　但是，这种模式不一定是最好的法律管理模式，也有弊端，即不能适应灵活多变的市场。对于经营模式复杂的企业，总部法律部门无法充分了解相关子公司的经营特点，难以提供有效的法律保障。业务指挥上也缺乏盲目性和权威性，最终导致更多来自组织模式的控制，而具体的法律日常工作主要依靠长期为企业服务的专业法律人员。

　　上述四种子公司整体法律管理模式主要基于行政上的统一管理、工作机制上的统一控制、业务技术上的统一要求、各项目的统一协调、形式上的统一组织、学习上的统一会议、组织人事上的统一。作者根据他以前的工作经验理解了这个方案。现实中，各类企业在组织结构、业务类型、过往历史、人员构成、认知等方面都有很大不同。只有结合企业的实际情况，参考上述措施，才能最终形成最佳的整体管理模式。